یکی از مهمترین تاثیرات ارزیابی متوازن، تاکیدی است، که بر سهم اساسی یادگیری و رشد در روابط علتی و معلولی می گذارد. ما می دانیم، که بخش یادگیری و رشد در قابلیت های آتی سازمان نقش ایفا می کند و به ندرت مورد قدردانی قرار می گیرد و اغلب در یک بازار کساد، اولین قسمتی است، که حذف می گردد. نمونه هایی از معیارهای یادگیری و رشد به شرح زیر است(نمازی، ۱۳۸۲: ۱۶۵):
- آموزش در هر سطح
- درصد نقل و انتقال افراد
- کناره گیری اجباری و غیر اجباری
- مصاحبه های تک به تک به هر کارمند
- رضایت فروشنده و کارمند
- الگو سازی نمودن
- رتبه بندی
- عملکرد شش ماهه بعد از بکار گیری
- ترفیعات داخلی سازمانی و فردی
سطح تحصیلات، نمره رضایت و درصد اجزای کارکنان، درصد کنترل عملیات شرکت با فن آوری پیشرفته، پیشرفت سیستم های اطلاعاتی سازمان و درصد پاداش فردی و گروهی در سازمان، معیارهایی در این زمینه هستند.

استراتژی و ارتباط آن با ارزیابی متوازن
استراتژی مقوله ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست( ویا نمی بایست باشد). پیوستاری وجود دارد، که در یک مفهوم وسیعتر، از رسالت( ماموریت) سازمان آغاز می شود. ماموریت می بایست به نحوی ترجمه شود، که فعالیتهای افراد با آن همسو شده و آن را پشتیبانی کند. یک سیستم مدیریت باید اطمینان دهد، که این ترجمه به نحو موثری انجام می شود.
استراتژی گامی است، که در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالت سطح بالا، به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند( بختیاری،۱۳۸۶: ۱۴۱ ). استراتژی، نحوه انطباق ظرفیت‌های یک سازمان با فرصت های موجود در بازار جهت تحقق بخشیدن به هدف های کل سازمان را، تبیین می کند. بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدف هایی است، که از پیش تعیین شده است. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه گیری عملکرد و تطابق آن ها با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می دهد. این نوآوری، تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمان تغییر داد. اکنون آن ها استراتژی را با دقت بیشتر و با صراحت ارائه می کنند و سازمان را به عنوان مجموعه ای یکپارچه و متناسب از فعالیت ها می دانند و استراتژی را با سیستم اندازه گیری عملکرد مرتبط می شناسند(کمالی شهری، ۱۳۸۴ :۳۱). کپلن و نورتون(۲۰۰۱) در کتاب سازمان استراتژی محور خود اینگونه بیان می‌کنند:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

طبق تجربه ما، واحد های دولتی و غیر انتفاعی معمولاً در تعریف روشن استراتژی شان با مشکل مواجه اند. ما مدارک و کتابچه هایی تحت عنوان « استراتژی » دیده ایم، که بیش از پنجاه صفحه داشته اند. اغلب این کتابچه ها بعد از اینکه ماموریت و چشم انداز را مطرح کرده اند، شامل فهرستی از برنامه ها و دستورالعمل های اجرایی اند، بدون اینکه نتایج و دستاوردهایی را که سازمان در تلاش برای تحقق آنها است، را نشان دهند. این سازمان ها باید توجه کنند، که استراتژی فقط آنچه که سازمان قصد انجامش را دارد، نیست. بلکه آن چیزی است، که سازمان تصمیم می گیرد تا انجام ندهد- پیامی که معمولاً در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی مصداق دارد (بختیاری، ۱۳۸۶ : ۲۱۶). برای اطمینان از انعکاس استراتژی در معیارهای عملکرد مورد استفاده در ارزیابی متوازن، سه ملاک وجود دارد(الهیاری،۱۳۸۷: ۶۱):
روابط علت و معلولی: یک استراتژی مجموعه ای از فرضیه ها در مورد علت و معلول است. اگر روابط علت و معلولی کافی برای ارزیابی متوازن ساخته نشده باشد، نمی تواند دور نمای سازمان را به استراتژی آن تبدیل و مرتبط نماید. هر معیار انتخابی می بایست قسمتی از زنجیره روابط علت و معلولی باشد، که استراتژی خاص سازمان را نشان می دهد. روابط علت و معلولی در میان منظرها می بایست به مدیران در تبلیغ محرک های عملکردی، که تاثیر مهمی بر معیارهای نتیجه می گذارند و دوام استراتژی را آزمون می کنند، کمک نماید.
محرک های عملکرد: بسیاری از معیارها برای بسیاری از شرکت ها یک صفت عمومی هستند، مثل ROIکه در منظر مالی قرار می گیرد. شاخص های سهم بازار و وفاداری مشتری نیز نمونه ای از معیارهای عمومی است. سازمان های موفق به چندین شاخص پیشرو برای سلامت سازمان وابسته اند. شاخص‌هایی که آینده نگرند و اجازه می دهند، تا سازمان ها برای آینده برنامه ریزی کنند و برنامه هایشان را تعدیل نمایند. معیارهای مالی شاخص های تابع(وابسته) هستند. این شاخص ها عملکرد گذشته را گزارش می‌دهند و برای پیش بینی آینده خوب نیستند. معیارهای مالی عملکرد به تنهایی به ندرت می توانند تمام اطلاعات مورد نیاز مدیران را که برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک لازم است، در اختیارشان بگذارند. اتکا به شاخص‌های مالی به تنهایی اغلب، سازمان را به تمرکز کوتاه مدت و ضعیف هدایت می کند و می تواند مانعی برای دسترسی به فرصت های بلند مدت با مقابله با تهدیدات آینده باشد(الهیاری به نقل از ولکر،۱۳۸۷: ۶۲).Voelker
الحاق به معیارهای مالی : اهداف استراتژیک باید به معیارهایی که نهایتاً با شاخص های عملکرد مالی مرتبط می‌شود، تبدیل گردد. اگر اهداف و عملکرد مالی بهبود یافته، باعث افزایش عملکرد سازمانی نشود، احتمالاً خدشه ای اساسی در استراتژی یا استقرار آن است. در سازمان های غیر انتفاعی، اهداف استراتژیک معمولاً به معیارهایی که نهایتاً با شاخص های مشتری سطح بالاتر یا سایر شاخص های ذینفع ترجمه می‌شود، ارتباط برقرار می کند.ارزیابی متوازن نسبت های مالی موجود را، که بر اساس داده های تاریخی است، کنار نمی گذارد. بلکه نتایجی که شرکت در گذشته به آن دست یافته است را، در قالب اهدافی که قصد دارد در آینده به آن برسد، متمرکز می کند(همان منبع).
بطور کلی این اهداف شامل موارد زیر است(همان منبع) :
انتخاب معیارها پس از پیاده سازی و به کار بردن استراتژی.
نشان دادن فعالیتها در نتیجه ارزیابی.
امکان تصحیح فعالیت ها در هر لحظه بویژه هنگام شناسایی انحرافات.
سیستم ارزیابی نباید شامل معیارهای مالی ای باشد، که نتایج مالی را تحت تاثیر قرار می دهد.
انتخاب معیارهای درستی که اساس و جوهر استراتژی را تشریح می کنند و تلاش برای پذیرش این معیارها از سوی کل سازمان.
ارزیابی متوازن، چهار فرایند مدیریتی را معرفی می کند، که این فرایندها به طور جداگانه یا در ارتباط با یکدیگر، اهداف بلند مدت استراتژیک شرکت را با فعالیت های عملیاتی مرتبط می سازند.
این چهار فرایند عبارتند از(Lisiecka,2002:p.4):
تکامل استراتژی و چشم انداز شرکت: این فرایند مدیران را در ایجاد اتفاق آراء نسبت به استراتژی و چشم انداز سازمان یاری می رساند.
تشریح اهداف و معیارهای استراتژیک و ارتباط آنها با سیستم های مدیریتی: این فرایند جریان یافتن استراتژی را در کل سازمان امکان پذیر می سازد. ارزیابی متوازن این اطمینان را می دهد، که استراتژی در تمامی سطوح سازمانی درک شده و اهداف و وظایف بخش ها و نیروهای کاری نیز با آن در ارتباط است.
برنامه ریزی، مشخص کردن اهداف و شناخت نوآوری های استراتژیک: این فرایند ترکیب برنامه ریزی استراتژیک شرکت را با فرایند بودجه بندی ممکن می سازد.
اصلاح سیستم های بازبینی اجرای استراتژی و آموزش، در ارتباط با سازمان: این فرایند شرایط تحقق استراتژی موجود در شرکت، مدیریت اصلی شرکت و مدیران بخش ها و کارکنانی، که اهداف مالی عملکرد خود را می دانند، کنترل می کند.
یک شرکت با بهره گرفتن از ارزیابی متوازن، می تواند در قالب سه منظر اضافی، نتایج کوتاه مدت خود را بازبینی کند و استراتژی خود را از لحاظ موقعیت های بدست آمده، موردارزیابی قرار دهد.
با توجه به مطالب گفته شده، واضح است، که ارزیابی متوازن در عمل، شرکت را در رسیدن به نتایج مطلوب یاری می کند. اگر با افزایش تعداد انتخاب ها برای مشتریان و کاهش زمان تولید، رضایت مشتری جلب نشود و حجم تولیدات فروش رفته و حاشیه فروش هر واحد تولید و در نهایت سود افزایش نیابد، باید در استراتژی شرکت تجدید نظر کرد. یکی از مزیت های ارزیابی متوازن این است، که تئوری های اساسی در استراتژی مدیریت را به طور متوالی مورد آزمون قرار می دهد. زمانی که شرکت به برخی از اهداف پیش بینی شده( مانند فروش بیشتر) دست پیدا کرد، نشانگر این است که استراتژی شرکت موثر واقع شده است. مدیریت بدون آگاهی از این بازخورد، ممکن است یک استراتژی غیر موثر و بر اساس فرضیات اشتباه را انتخاب و اجرا کند( الهیاری به نقل از گریسون^[۱۴] و همکاران، ۱۳۸۷: ۶۵).

ارتباط معیارهای چند گانه ارزیابی متوازن
معمولاً هریک از چهار سازه ارزیابی متوازن، شامل چهار تا هفت معیار جداگانه است. بنابراین، کارت امتیازدهی در هر سازمان شامل حدود ۲۵ معیار است. آیا این امکان وجود دارد که سازمان بر ۲۵ معیار جداگانه تمرکز کند؟ اگر یک کارت امتیاز دهی شامل ۲۵(یا حتی ۱۰) معیار مستقل باشد، آیا برای یک سازمان، تمرکز بر همه این معیارها پیچیده نخواهد بود(Kaplan and Atkinson,2007:p.376)؟ معیارهای چند گانه ارزیابی متوازن که بطور صحیح طراحی شده باشد، باید شامل یک سری اهداف مرتبط، سازگار و متقابل با هم باشد. ارزیابی متوازن باید به عنوان ابزاری برای یک استراتژی واحد طراحی شود. زمانی که کارت امتیاز دهی به عنوان ابزاری برای یک استراتژی واحد طراحی شود، تعدادی از معیارهای کارت امتیازدهی نامربوط خواهند بود. شرکت ها می توانند استراتژی خود را تقریباً با ۱۲ معیار و یک سیستم یکپارچه فرموله و به همه سطوح سازمان انتقال دهند. سیستم یکپارچه معیارهای کارت امتیاز دهی، باید ترکیبی از مجموعه پیچیده روابط علت و معلولی میان متغیرهای مهم(که مسیر برنامه استراتژیک را توصیف می کند) محرک های عملکرد باشد(Ibid,p.377).
۲-۹-۱- روابط علت و معلولی
یک استراتژی، شامل مجموعه ای از فرضیات درباره روابط علت و معلولی است. در سیستم ارزیابی باید روابط(فرضیات) میان اهداف(معیارها) در جنبه های گوناگون به طور واضح مشخص باشد. زنجیره علت و معلولی، باید در هر چهار سازه ارزیابی متوازن گسترش یابد. برای مثال، بازده سرمایه بکار گرفته شده یک معیار از سازه مالی است. محرک این معیار مالی می تواند تداوم فروش و توسعه مشتریان موجود، که خود نتیجه وفاداری بالای مشتریان موجود است، باشد. وفاداری مشتری که انتظار می رود اثر قوی بر بازده سرمایه بکار گرفته شده داشته باشد، در سازه مشتری لحاظ شده است. ولی سازمان چگونه به وفاداری مشتریان دست خواهد یافت؟ تجزیه و تحلیل اولویت های مشتریان نشان می دهد که تحویل به موقع سفارشات ارزش بیشتری برای مشتریان دارد. بنابراین، انتظار می رود بهبود تحویل به موقع منجر به وفاداری بیشتر مشتری و در نتیجه بهبود عملکرد مالی شود. بنابراین، هم وفاداری مشتری و هم تحویل به موقع، در سازه مشتری کارت امتیاز دهی لحاظ شده اند(الهیاری،۱۳۸۷: ۶۹). در ادامه فرایند، سوال این است، که شرکت برای تحویل به موقع، در کدام فرایندهای داخلی باید بهتر عمل کند؟ بهبود تحویل به موقع برای شرکت ممکن است، مستلزم کوتاه کردن زمان چرخه فرایندهای عملیاتی و افزایش کیفیت فرآیندهای درون سازمانی باشد، که هر دو عامل در سازه فرایندهای درون سازمانی لحاظ شده اند. سوال بعدی این است که سازمان ها چگونه کیفیت فرایندهای داخلی را بهبود و زمان چرخه فرایندهای عملیاتی را کوتاه می کنند؟ با آموزش کارکنان و بهبود مهارت های آنها می توان به این هدف رسید. این معیارها در سازه فراگیری و رشد ارزیابی متوازن لحاظ شده است(الهیاری،۱۳۸۷: ۷۱). بنابراین، ارزیابی متوازن باید به گونه ای طراحی شود که بیانگر استراتژی واحد های عملیاتی باشد. ارزیابی متوازن باید فرضیات روابط علت و معلولی بین نتایج و محرک های عملکرد آن نتایج را نیز نشان دهد(Kaplan and Atkinson,2007:p.376).
۲-۹-۲- محرک های عملکرد
ارزیابی متوازن اگر به گونه ای مناسب طراحی شده باشد، باید ترکیبی از نتایج مورد انتظار و محرک های عملکرد باشد. بدون توجه به محرک های عملکرد، چگونگی دستیابی به نتایج مورد انتظار، امکان پذیر نخواهد بود. معیارهای نتایج پیش بینی شده دلیلی بر اجرای موفقیت آمیز استراتژی قبل از دستیابی به نتایج، نیست. برعکس، محرک های عملکرد مانند زمان های چرخه تولید و نرخ های ضایعات، به تنهایی و بدون معیارهای نتایج عملکرد ممکن است، تنها به بهبود عملیاتی کوتاه مدت منجر شود. محرک های عملکردمشخص خواهند کرد، که آیا بهبودهای عملیاتی منجر به گسترش مشتریان موجود و جدید و در نهایت افزایش عملکرد مالی شده است یا نه ؟ ارزیابی متوازن باید شامل ترکیب مناسبی از نتایج مورد انتظار و محرک های عملکرد استراتژی واحد، عملیاتی باشد. کارت امتیاز دهی، استراتژی واحد های عملیاتی را به مجموعه ای مرتبط از معیارها تبدیل می کند، که این معیارها، اهداف استراتژیک بلند مدت و مکانیزم های رسیدن به آن اهداف را مشخص می کنند(Kaplan and Atkinson,2007:p.377).
۲-۱۰- سازمان های موفق در اجرای ارزیابی متوازن
تشریک مساعی ارزیابی متوازن همه ساله تعدای از سازمان هایی که با بهره گرفتن از سیستم مدیریت ارزیابی عملکرد بر اساس ارزیابی متوازن در اجرای استراتژی خود موفق بوده اند را، در تالار شهرت ارزیابی متوازن انتخاب می کند. برای مثال، گروه کرایسلر(بخش اتومبیل امریکایی دایملر کرایسلر) در سال ۲۰۰۱، با زیان پیش بینی شده ای بالغ بر ۱/۵ بیلیون دلار مواجه بود. این شرکت، گروه جدیدی از مدیران ارشد اجرایی جهت استفاده از ارزیابی متوازن برای اجرای استراتژی (کاهش هزینه ها و رشد درآمد با توسعه محصول جدید) تشکیل داد. علی رغم رکود در بازار اتومبیل آمریکا، کرایسلر در سال ۲۰۰۴ با معرفی یک ماشین بسیار جدید و بالا بردن کارآیی خط تولید، توانست ۹/۱ بیلیون دلار سود کسب کند. مدیا جنرال ، یک شرکت ارتباطات(روزنامه، تلویزیون و اینترنت) جهت همراستا سازی ویژگی های مختلف برای یک استراتژی همگرای جدید از کارت امتیاز دهی استفاده کرد، که این باعث افزایش ۸۵ درصدی قیمت سهام نسبت به رقبایش در طی چهار سال شد(Kaplan and Norton,2006:p. 2). شیوه های خاص مدیریتی سازمان‌های انتخاب شده در تالار شهرت با شیوه های مدیریتی دو گروه دیگر که از طریق اینترنت قابل دسترسی است، مقایسه شده است. این دو گروه عبارتند از استفاده کنندگان با سود بالا(این گروه ادعا دارند، که با بهره گرفتن از ارزیابی متوازن به نتایج مهمی دست یافته اند) و استفاده کنندگان با سود پایین(این گروه ادعا دارند که با بهره گرفتن از کارت امتیاز دهی به منافع محدودی دست یافته اند)(Ibid). به طور کلی همراستا سازی واحد های سازمانی برای ایجاد ارزش در سطح شرکت نسبت به ایجاد ارزش در سطح واحد عملیاتی کمتر مورد توجه قرار می گیرد. بیشتر تئوری های استراتژی بر واحد های عملیاتی با محصولات، خدمات، مشتریان، بازارها، تکنولوژی ها و رقبای متمایز دارد. استراتژی یک واحد عملیاتی توصیف می کند، که چگونه آن واحد با ایجاد محصولات و خدماتی باعث ایجاد ارزش برای مشتریان بالقوه می شود. اگر ایجاد ارزش برای مشتریان به حد کافی جذاب باشد، آنها با خریدهای خود از شرکت باعث ایجاد ارزش برای شرکت می شوند(الهیاری،۱۳۸۷: ۸۸).
چهار طرح یا الگوی اصلی برای ایجاد ارزش برای مشتریان عبارتند از(Kaplan and Norton,2006:pp. 3-4):
بهترین بهای تمام شده: ارائه محصولات و خدماتی که سازگار، به موقع و با بهای تمام شده پایین هستند.
پیشتاز در تولید: ارائه محصولات و خدماتی، که محدوده های عملکرد موجود را گسترش می دهند.
حل مشکلات مشتری: تهیه ترکیبی از محصولات و خدماتی که مشکلات مشتریان را برطرف کند.
داشتن حداقل استاندارد صنعت برای محصولات و خدمات.