تصمیم گیری متمرکز
تدوین دستورالعمل‌ها
فرهنگ سازمانی
مشارکت مشتری (مشتری جزئی از سازمان باشد )(Ahadi ، ۲۰۰۴).
بستانچی، عوامل موفقیت BPRرا اینگونه بیان می کند:
مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار)
اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت)
مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)
متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرآیندها باشد)
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه)
خط مالکیت (مالکیت و پاسخگویی)
ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش) (بستانچی، ۲۰۰۷).
۲-۱۴عوامل بحرانی موفقیت برنامه‌های مهندسی مجدد
۱- درک مهندسی مجدد و مفاهیم آن
۲- تدوین رویکرد مدیریت مبتنی بر فرایند
۳- معیارها و شاخص‌های اندازه‌گیری پیوسته عملکرد
۴- تجربه مدیریت تحول و فراهم ساختن مرکز پشتیبانی
۵- اداره و هدایت کردن پروژه‌های مهندسی مجدد بر اساس نتایج
۲-۱۵موانع سر راه تلاش‌های مهندسی مجدد
این موانع را به طور کلی در چهار گروه زیر می‌توان طبقه‌بندی کرد:
۱- موانع فرهنگی
۲- موانع سازمانی و آئین‌نامه‌ای
۳- موانع تکنولوژیکی
۴- موانع قانونی (بحرینی، ۲۰۰۶).
۲-۱۶چالش‌ها و مخاطرات وموانع مهندسی مجدد
مهندسی مجدد مشکلات مخصوص به خود را دارد که به برخی از آنها اشاره می کنیم.
۲-۱۶-۱ شکست
۵۰ تا ۸۰ درصد پروژه‌های مهندسی مجدد با شکست مواجه می‌شوند (همر و چمپی، ۱۳۷۵). عوامل نه‌گانه‌ی شکست بر اساس شدت آنها توسط گروورو همکاران به شرح زیر مشخص شده است :
مدیریت تغییر
قابلیت و شایستگی فنی[۱۲۷]
طرح‌ریزی استراتژیک
چارچوب زمانی
پشتیبانی و حمایت مدیریت
منابع انسانی
توصیف فرایند[۱۲۸]
مدیریت پروژه
طرح‌ریزی تاکتیکی[۱۲۹]
آلتینکمرو همکاران با بررسی ادبیات موضوع به روش تحلیل محتوا دریافتند اغلب شکست‌های پروژه‌هایBPRرا می‌توان ناشی ازگسترش بیش‌از حد[۱۳۰]، نقص‌ها و اشتباهات متدولوژیکی، نادیده گرفتن جنبه‌ی‌انسانی و اجرای غلط[۱۳۱] دانست تا اینکه خود مفهوم نقصی داشته باشد.ساتکلیف[۱۳۲]، زئیری[۱۳۳]، گرانت[۱۳۴] کرو[۱۳۵]، رلفز[۱۳۶]، کواک[۱۳۷] و کیم[۱۳۸]دلایل زیر را برای شکست بر شمرده‌اند:
ابزارهای ناکافی برای پیاده‌کنندگان و کاربران
انتظار بیش از حد از نتایج مهندسی مجدد
انجام ابتکار عمل ها در انزوا و جدایی
اهداف اشتباه و ناهمراستا با استراتژی
تأمین نیروی[۱۳۹] ناکافی و نامناسب
تعریف غیر شفاف از پروژه‌ی مهندسی مجدد
توجه ناکافی به مسایل مورد توجه ونگرانی‌های[۱۴۰]کارمندان
دشواری همکاری میان وظیفه‌ای
شکست درنظرگرفتن سیاست‌های مهندسی مجدد
راهنمای ﻧﮕﺎرش ﻣﻘﺎﻟﻪ ﭘﮋوهشی با موضوع : بررسی چگونگی استقرار مهندسی مجدد صنعت بانکداری ایران با ...
